«Концептуальная разработка клиентоориентированного подхода к обслуживанию корпоративного клиентского сегмента как средство формирования конкурентного потенциала многофилиального банка» - направлен на решение трех блоков проблем, имеющих особое значение в условиях усиления конкуренции на национальном и региональных рынках банковских услуг со стороны внешних и внутренних игроков, стремящихся максимально расширить охват клиентской и ресурсной базы за счет агрессивной территориальной экспансии.
Во-первых, выявлены и систематизированы факторы, ограничивающие возможности филиалов крупных банковских структур наращивать конкурентные преимущества на локальных рынках; во-вторых, сформирована комплексная программа реализации клиентоориентированной модели функционирования филиала коммерческого банка и предложен итерационный инструментарий повышения конкурентоспособности филиала на локальном рынке розничного кредитования, как частный случай реализации клиентоориентированной модели функционирования филиала многофилиального банка; и, в-третьих, разработана методика расчетно-аналитического обоснования эффективности внедрения предложенного инструментария.
Специфика функционирования многофилиальной банковской структуры на локальном рынке обусловливается трехуровневой иерархией ее построения: первый уровень филиальной сети – головной офис; второй уровень – филиалы банка; третий – дополнительные офисы, обменные пункты, кредитно-кассовые офисы, операционные кассы вне кассового узла, и выражается в дифференциации продуктового ряда, а также уровней полномочий в принятии основных экономических и хозяйственных решений в зависимости от позиционирования подразделения в структуре банка.
В работе выдвинуто предположение о том, что под влиянием современной тенденции универсализации, то есть трансформации банков в «финансовые супермаркеты», различия между банковскими подразделениями разных уровней иерархии филиальной сети по функционально-продуктовому признаку будут постепенно нивелироваться. Детерминирующим фактором останется разграничение полномочий в части принятия решений, связанных как с определением общей стратегии развития, так и с решением промежуточных бизнес-задач, а также вопросов организационного и административно-хозяйственного характера.
Выступая в качестве первичного элемента обеспечения конкурентоспособности крупной банковской структуры, конкурентоспособность филиала на локальном рынке, а также инструменты и технологии ее обеспечения имеют в настоящее время приоритетное значение.
Основываясь на изучении опыта функционирования многофилиальных банковских структур на российском рынке банковских услуг, предложена интерпретация системы ограничений функционирования филиала многофилиального коммерческого банка, определяющей возможности филиалов коммерческих банков наращивать и удерживать конкурентные преимущества на локальных рынках. В общем виде ее можно представить в виде комплекса «вложенных» систем ограничений, состоящего из:
- ограничений внешней среды, характеризующих социально-экономическую конъюнктуру локального рынка и интенсивность его конкурентной среды;
- структурных ограничений, подразделяющихся, в свою очередь, на экономические и функциональные и характеризующие специфику управленческой иерархии многофилиального банка, место, роль и задачи филиала в общей структуре банка, уровень его полномочий в принятии основных управленческих решений;
- внутренних ограничений, характеризующих особенности организации бизнес-процессов внутри филиала, его «производственный» и кадровый потенциал.
Способность филиала нивелировать и/или компенсировать влияние внутренних ограничений определяет его возможности по достижению установленных экономических показателей, и, следовательно, обеспечивает снятие ограничений в части полноты полномочий принятия основных управленческих решений, что, в свою очередь, улучшает условия для наращивания филиалом собственной конкурентоспособности. Таким образом, филиалу многофилиального банка, стремящемуся сохранить и приумножить собственные конкурентные преимущества на локальном рынке банковских услуг и функционирующему в условиях выявленной системы ограничений, необходимы эффективные инструменты регулирования собственных бизнес-процессов.
В качестве подобного инструмента в работе предложена Программа реализации клиентоориентированной модели функционирования филиала коммерческого банка, включающая четыре последовательных блока мероприятий – формирование клиентоориентированной структуры филиала; развитие клиентской базы филиала; совершенствование технологий обслуживания корпоративных клиентов; повышение лояльности корпоративного клиентского сегмента, направленных на трансформацию процесса обслуживания корпоративных клиентов с «продуктоориентированного», направленного на максимально эффективную «продажу» фиксированного набора банковских продуктов, в «клиентоориентированный», цель которого – максимальное соответствие производимых продуктов и способа их реализации структуре потребительских предпочтений.
В современных условиях, когда одним из основных приоритетов развития банковского бизнеса является розничное кредитование, весьма актуальным представляется предложенный подход к организации работы с частными клиентами, основанный на идее передачи части функций по привлечению физических лиц в филиал банка на кредитное обслуживание корпоративным клиентам филиала (реализация принципа сетевого маркетинга).
В общем виде корпоративную клиентскую базу филиала можно разделить на две группы: клиенты, характеризующиеся развитой системой внутренних потребительских отношений (например, производственные предприятия, обладающие значительной штатной численностью, но практически не генерирующие внешних связей с физическими лицами), и клиенты, характеризующиеся развитой системой внешних потребительских отношений (например, торговые предприятия, обладающие минимальной штатной численностью, но генерирующие обширные внешние связи с физическими лицами). Использование потенциала существующих коммуникационных каналов корпоративных клиентов с целью распространения информации об условиях кредитования физических лиц и привлечения на обслуживание в филиал многофилиального банка может служить эффективным инструментом наращивания конкурентных преимуществ банка на локальном рынке банковских услуг. Механизм реализации подобных отношений должен включать следующую систему элементов (Рис. 3.4):
Рис. 3.4. Алгоритм реализации технологии наращивания розничного кредитного портфеля филиала коммерческого банка на основе клиентоориентированной стратегии менеджмента
Рис. 3.5. Алгоритм реализации методики финансового обоснования внедрения мероприятий по наращиванию розничного кредитного портфеля коммерческого банка Русский стандарт
Обоснована целесообразность вовлечения в процесс реализации предложенного алгоритма кредитующихся корпоративных клиентов ввиду чувствительности их потребительского поведения к величине процентной ставки, что позволяет основывать мероприятия, направленные на стимулирование рыночной активности корпоративных клиентов, на предоставлении льготы по процентной ставке в зависимости от результатов сотрудничества.
На рисунке 3.5 представлена методика расчетно-аналитического обоснования внедрения мероприятий по наращиванию розничного кредитного портфеля, включающая несколько ступеней оценки принимаемых решений: во-первых, определение приведенной доходности кредитных продуктов для розничных клиентов с учетом всех видов комиссий и плат; во-вторых - корректировка приведенной доходности кредитования физических лиц в разрезе видов кредитных продуктов с учетом статистики досрочных погашений; в-третьих - формирование интегрального показателя приведенной доходности кредитных продуктов для физических лиц с учетом сложившейся структуры потребительских предпочтений в филиале; в-четвертых - расчет соотношения между величиной прироста ссудной задолженности физических лиц, обеспеченного корпоративным клиентом, и возможным размером льготы по процентной ставке.
Следующим предложением по повышению конкурентоспособности является увеличение электронных каналов.
Термин "электронные каналы" является обобщающим понятием. Банк может обслуживать своих клиентов и продавать банковские продукты посредством различных каналов доступа к клиенту - отделения, магазины-партнеры, почта и электронные каналы (банкоматы, телефон, Интернет, мобильный телефон, интерактивное телевидение, "электронные киоски"). Следовательно, понятие электронного канала сводится к электронной системе определенного вида, которая включена в бизнес-процессы банка. Самым распространенным примером подобных систем является интернет-банк для обслуживания частных клиентов банка, позволяющий им получать доступ к своим банковским счетам через Интернет и проводить различные операции без посещения банковского офиса. Стоимость приобретения системы и ее внедрения в банке зависит от различных факторов, а общие затраты банка могут составить от нескольких сотен тысяч долларов США до нескольких миллионов.
Любые затраты, которые банк несет или предполагает осуществить, должны соотноситься с экономическим эффектом, который будет получен в результате. Данное утверждение вытекает из того, что основной целью управления банком является получение прибыли на регулярной основе с приемлемым для собственников уровнем риска.
Термин "экономический эффект" определяется как "позитивный (полезный) результат экономической деятельности, обычно измеряемый разностью между полученным денежным доходом и денежными расходами на ее осуществление" . Из определения следует, что экономический эффект является всегда положительным, то есть размер доходов превышает понесенные затраты. Следовательно, если банк несет затраты на внедрение электронной системы и ожидает экономического эффекта от ее внедрения, то получаемые доходы должны быть больше затрат на внедрение и дальнейшую эксплуатацию системы. Таким образом, прежде всего электронные каналы необходимо оценивать по экономическим показателям, а именно по экономической эффективности вложения средств в проект внедрения электронной системы в банке с учетом затрат на последующее поддержание ее работоспособности.
Оценка экономической эффективности в первую очередь начинается с ответа на вопрос, насколько доходы, получаемые от той или иной инициативы, превышают затраты. Рассмотрим эти две составляющие - доходы и расходы - более детально.
Затраты на внедрение электронных каналов складываются из затрат на внедрение электронной системы и затрат на ее дальнейшую эксплуатацию. На этапе внедрения требуется:
- закупить необходимое программное обеспечение и технологическое оборудование;
- выполнить интеграцию с учетными автоматизированными системами банка;
- разработать внутреннюю нормативную документацию банка, в соответствии с которой будет эксплуатироваться система;
- разработать комплект договоров с клиентом, на основании которых предоставляется доступ к операциям;
- провести установку и тестирование системы;
- обучить персонал банка и т.д.
Обычно стоимость системы зависит от предполагаемой функциональности и числа клиентов, которые будут использовать системы для дистанционного доступа к продуктам банка.
После внедрения системы банку потребуется группа специалистов поддержки, ответственных за эксплуатацию системы и техническую поддержку клиентов. В будущем банк будет приобретать новые версии программного обеспечения. В ряде случаев банк может нести переменные затраты, связанные с обслуживанием клиентов посредством внедренной электронной системы, например работу колл-центра обеспечивают операторы, количество которых напрямую зависит от числа ежедневных обращений клиентов по телефону в банк.
Подсчет предполагаемых затрат хотя и требует аккуратности в расчетах, но, с нашей точки зрения, не является сложной задачей. Чаще всего компании, поставляющие IT-решения для банков, уже обладают достаточным опытом, чтобы на основании требований банка подготовить и представить необходимый бюджет затрат.
Намного сложнее оценить будущие доходы от внедрения электронной системы, к рассмотрению которых мы переходим. Мы упомянули, что электронные каналы не только снижают затраты банка, но и дают определенные эффекты для клиентов банка. Исходя из этого, оценку можно проводить по двум направлениям: оценивать эффект, связанный непосредственно с клиентами банка, либо оценивать экономию, которую банк получит от внедрения электронной системы. Рассмотрим каждый из подходов в отдельности.
Зарубежные источники приводят достаточно обширный перечень преимуществ, которые получают клиенты банка при использовании электронных каналов по сравнению с обслуживанием через отделения.
1. Удобство - по сравнению с отделениями электронные каналы банка никогда не закрываются, а доступны клиенту двадцать четыре часа в сутки, семь дней в неделю, и для их использования достаточно "одного щелчка мышки".
2. Доступность - клиент получает доступ к своему счету и, как следствие, к своим деньгам из любой точки, в том числе из другой страны, и может решать свои задачи круглосуточно в любой день.
3. Скорость транзакций - посредством Интернета банк выполняет и подтверждает выполнение транзакций, как правило, намного быстрее банкомата (ATM).
4. Производительность - клиент получает доступ и возможность управлять всеми своими банковскими счетами, включая депозитные счета, через одну электронную систему.
5. Эффективность - сегодня многие банки предлагают клиенту удобные электронные системы, включающие объединение счетов, котировки ценных бумаг, систему предупреждений об изменении ставок и котировок, а также программы управления портфелем, благодаря которым клиенты могут управлять своими активами более эффективно.
Следует отметить, что согласно результатам независимых исследований мнение потребителей несколько отличается от мнения самих банков. Различия в основном касаются важности для клиентов той или иной возможности, предоставляемой электронными каналами. На наш взгляд, отсутствуют какие-либо существенные противоречия во мнениях сторон, а мнение потребителей действительно свидетельствует о том, что новые возможности являются для них привлекательными.
Следовательно, мы можем говорить о том, что новые преимущества, которые появляются у банка после внедрения электронной системы, приведут к появлению новых клиентов и новым продажам. При таком подходе доходы от вновь прибывших клиентов сопоставляются с расходами на внедрение системы и делаются выводы о целесообразности ее внедрения.
На первый взгляд подход вполне реалистичен, и все же мы предлагаем взглянуть на него с критической точки зрения.
Во-первых, на практике сложно заранее спрогнозировать, какая доля вновь привлеченных клиентов пришла на обслуживание в банк исключительно благодаря наличию электронных технологий взаимодействия с банком. Клиенты, безусловно, смотрят на удобство обслуживания, тем не менее вряд ли это является единственным и исключительным фактором при принятии решения о выборе банка.
Во-вторых, сложно достоверно спрогнозировать, какие банковские продукты будут покупать клиенты - пользователи электронной системы.
В-третьих, необходимо учитывать не только затраты, напрямую связанные с внедрением электронной системы, но и затраты на предоставление продукта банка. Последние могут состоять из затрат множества подразделений, взаимодействующих между собой. В этом случае задача оценки существенно усложняется, либо затратами подразделений банка следует пренебречь и считать, что стоимость банковского продукта, предоставляемого через электронные каналы, условно равна нулю. Подобное упрощение допустимо только при условии, что у банка единственным способом сбыта своих продуктов являются электронные каналы. В таком случае затраты на разработку банковского продукта, его адаптацию к продаже через электронные каналы также будут учтены в рамках одного проекта.
Данный подход имеет следующие недостатки:
- необходимость расчета полной себестоимости банковского продукта;
- наличие предположения о количестве потенциальных клиентов, которые будут покупать банковские продукты.
В первую очередь речь идет о разности в себестоимости обслуживания клиентов через отделения и электронные каналы. Сравнение делается на основании стоимости выполнения транзакции в различных каналах, при этом мнения различных экспертов существенно не различаются. В отчете Мирового банка приводятся следующие оценки стоимости одной транзакции в различных каналах:
для отделения - около 1 долл.;
для Интернета - менее 0,1 долл. .
Как мы видим, себестоимость транзакции уменьшается в 10 раз. Конечно, существуют и другие мнения на этот счет: на сайте американского банка NetBank, не имеющего отделений и работающего только через Интернет, приведена разница в стоимости транзакции в 100 раз. Этому можно дать следующее объяснение: удельные затраты на транзакцию считаются исходя из общего объема затрат и числа операций, которые выполняются. Следовательно, удельная стоимость зависит как от уровня затрат, так и от числа проводимых операций. Исходные данные зависят как от страны, где проводится исследование, так и от числа операций в рассматриваемом банке.
Предположим, что банк ежедневно выполняет в своих отделениях один миллион транзакций. Если 10% от этого числа транзакций будут выполняться не в отделениях, а в электронном канале, то банк получит экономию на каждой транзакции, а общая экономия составит:
100 000 x (экономия на одной транзакции).
По мнению экспертов, разница в себестоимости может составлять 0,9 долл. на одну транзакцию. Таким образом, общая экономия составит 90 тыс. долл. в день или 32,4 млн долл. в год. В расчете мы предположили, что банк работает круглосуточно и число ежедневных транзакций является постоянной величиной. Следует заметить, что сегодня в России пока отсутствуют банки с таким числом ежедневных транзакций. Зарубежные банки оперируют и большим числом транзакций: личный опыт показывает, что в крупных индийских банках число ежедневных транзакций в зависимости от банка может составлять от 1,5 до 6 млн транзакций в день.
Мы смогли определить разницу в себестоимости обслуживания, которую возможно использовать в расчетах. Однако необходимо отметить и недостатки подхода.
Во-первых, рассчитанная величина не является экономией издержек банка, а показывает лишь, что стоимость обработки одного миллиона транзакций в отделениях составляет 1 млн долл., а посредством электронной системы - 90 тыс. долл. Основные прямые затраты розничного банка - это затраты на содержание отделений и оплату труда персонала. Предположим, что одно отделение обходится банку в 500 долл. в день и ежедневно выполняет 500 операций различного вида. Таким образом, средняя стоимость операции составит 1 долл. Если 100 из 500 операций будут проводиться в электронной системе, то согласно вышеприведенным расчетам это означает экономию для банка в размере 90 долл. в день. Но ведь отделение продолжает работать, персонал отделения выполняет свои обязанности, а банк несет те же затраты, что и раньше. Только теперь персонал отделения высвободил свои ресурсы на одну десятую от первоначальной загрузки. Высвобожденные ресурсы банк может использовать либо для внедрения новых продуктов в отделении, либо для наращивания числа операций в отделении.
Во-вторых, в развитие идеи о достижении экономии, отраженной в книгах бухгалтерского учета банка, может потребоваться сокращение персонала отделений. Даже в этом случае банк не получит реальной экономии в 90 долл. в день, так как будет продолжать нести затраты, связанные с арендой и поддержанием функционирования здания отделения, в полном объеме.
Тем не менее, несмотря на имеющиеся недостатки, оценка доходов с позиции экономии издержек банка обладает явным преимуществом: отсутствуют предположения о поведении клиентов и количестве привлеченных клиентов. Важным вопросом в данном случае является интерпретация полученных результатов. Если по итогам внедрения электронной системы требуется достижение экономии, выраженной в положительном изменении прибыли банка (т.е. сокращение расходов при сохранении объемов продаж), то такой эффект может быть достигнут при условии одновременной перестройки всей сети отделений. С другой стороны, подход, основанный на разнице в себестоимости транзакции, дает индикативные расчеты, на основании которых возможно соотнести затраты с предполагаемым эффектом от внедрения электронных каналов.
Подводя итоги, мы можем констатировать, что ни один из рассматриваемых подходов не дает точного и исчерпывающего ответа относительно эффективности внедрения электронных каналов обслуживания клиентов. Оба подхода имеют право на жизнь, и оба обладают как достоинствами, так и недостатками.
Преимущества подхода, основанного на возможных доходах (подход 1), заключаются в наличии реальных доходов, выраженных в денежной величине, которая потенциально будет отражена на балансе банка. Его недостатками являются предположение о росте количества будущих продаж, вызванном внедрением электронной системы, а также необходимость расчета полной себестоимости банковских операций.
Подход, основанный на расчете разницы в себестоимости доставки продукта до клиента (подход 2), позволяет исходить только из числа операций, проводимых через электронные каналы, без предположения относительно количества новых продаж. Существенным недостатком подхода является то, что рассчитанная экономия издержек носит индикативный характер, то есть не может быть в полном объеме отражена в бухгалтерских книгах банка.
С нашей точки зрения, для банка, имеющего сеть отделений и сложившуюся клиентскую базу, для оценки эффективности внедрения электронных каналов целесообразно использовать подход, основанный на разнице в себестоимости операций при использовании различных каналов, принимая во внимание его преимущества и недостатки, изложенные выше.
В заключение хотелось бы отметить, что на этапе принятия решения о внедрении электронных каналов в банке представляется возможным сделать только индикативные оценки экономической эффективности. Задача внедрения электронных каналов рано или поздно встанет перед любым розничным банком, поэтому вопрос о методах оценки эффективности использования электронных каналов является актуальным для большинства российских банков.
Отечественная банковская система не только выросла количественно (активы за последние четыре с половиной года увеличились более чем в четверо: с 4145 млрд. рублей по состоянию на 01.01.03, до 17030 млрд. рублей – на 1 июня 2007 года; кредиты экономике и населению за аналогичный период - впятеро: с 2148 млрд.рублей до 10827 млрд.рублей), но и преобразилась качественно. Банковский сектор, наконец, стал выполнять функцию финансового посредника между капиталоизбыточными и капиталонедостаточными секторами хозяйства. Вместе с тем, в развитии банковской системы РФ наблюдаются проблемы и диспропорции, основные из которых следующие.
Во-первых, на фоне бурного посткризисного роста всей экономики динамика банковского сектора незначительна: с 2000 года отношение его суммарных активов к ВВП увеличилось всего на 8 процентных пунктов: с 32 до 40%.
Во-вторых, наблюдаемый в 2005-2006 гг. кредитный бум является относительным по сравнению с потребностью предприятий в кредитных ресурсах, особенно в долгосрочных инвестиционных кредитах, четверть рынка которых обеспечено прямыми трансграничными кредитами иностранных банков. Большинство средних и мелких предприятий испытывают в привлечении кредитных ресурсов серьезные затруднения.
В-третьих, банковская система продолжает нести серьезные системные риски. Это, прежде всего, риск ликвидности, порождаемый недостаточным развитием системы рефинансирования Банка России.
В работе реализован подход, согласно которому банки рассматриваются не как абсолютно однородные объекты, а как качественно различные финансовые институты, регулируемыми однако одним типом лицензий и одним набором нормативов. Ключевое отличие предлагаемого подхода от большинства известных проектов анализа банковской системы состоит в том, что главными факторами сегментации выступали не размер банков и не риск и надежность, а совокупность услуг, оказываемых банками.
В работе методами факторного анализа протестированы 100 переменных, характеризующих разные стороны банковской деятельности, выделены из них 14 ключевых индикаторов и затем на основе кластерного анализа определены восемь качественно однородных по доминирующему профилю бизнеса групп банков. Группы банков рассмотрены в динамике. При этом в работе выделены следующие кластеры: 1. Клиентские банки (подразделяется на три субкластера - расчетные, розничные и диверсифицированные банки). 2. Кредитные банки (подразделяется на два субкластера банков, специализирующихся на корпоративном кредитовании и розничном кредитовании). 3. Клиринговые банки (“банки для банков”).
4. Капитализированные монобанки. 5. Ресурсозависимые дочерние иностранные банки. 6. Банки для финансирования внешнеэкономической деятельности. 7. Универсальные банки. 8. Малые псевдоуниверсальные банки. 9. Инвестиционные банки.
На основе выполненного анализа был сделан вывод, что структура российского банковского сектора является переходной. С одной стороны, есть кластеры, специализация которых не имеет серьезной перспективы (клиринговые банки, ресурсозависимые иностранные “дочки”, капитализированные монобанки). С другой стороны, в ряде перспективных кластеров спрос на банковские услуги со стороны экономики явно не покрывается текущим предложением (корпоративные и розничные кредитные банки). Кроме того, есть кластер, включающий значительное число банков, малоспециализированных по активам и пассивам, логика развития бизнеса которых, включая попытки поглощения со стороны более крупных и стратегически определенных банков, будет подталкивать их к более четкой специализации.
В работе определена перспективная функциональная структура банковской системы, основой которой станут кредитные банки. При этом часть розничных банков и банков - розничных кредиторов сможет перестроить свой бизнес, превратившись в розничные банки “полного цикла”. Дальнейшее развитие получит перспективный кластер ипотечных банков со сверхдлинными розничными активами (ипотечные кредиты). Кроме того, в ближайшие три-пять лет наметится еще большая концентрация банковского бизнеса вокруг крупнейших банковских структур, в качестве которых чаще будут выступать не отдельные банки, а банковские группы, связанные участием в капитале и едиными брендом, корпоративными, менеджерскими и IT-технологиями специализированных банков и финансовых компаний разного профиля.
Ближе всего к такой модели подошли финансовые группы “Уралсиб ” и “Альфа”. По этому же пути идут группа “Росбанк ” и группа Внешторгбанка. Банку России потребуется вносить дополнения в существующую практику и выстраивать эффективное регулирование и надзор за диверсифицированными финансовыми группами (холдингами).
Все эти процессы будут происходить на фоне усиления рыночных позиций дочерних иностранных банков. Особенно сильны их конкурентные позиции в кластере розничных кредиторов за счет накопленного опыта и технологий работы с частными лицами, а также в сегменте работы с крупными корпоративными клиентами и обслуживания внешнеэкономической деятельности.
Таким образом, универсальные лицензии и стандартные пруденциальные нормативы должны распространяться на банки, которые в среднесрочной перспективе будут концентрировать лишь чуть более половины суммарных активов. Все же остальные банки требуют специального регулирования и надзора.
В работе предложена методика оценки банковской системы в динамике, позволяющая не только статически ранжировать банки, но и рассматривать динамику банковской системы за прошлый период и на перспективу. При этом выделение лидеров и аутсайдеров осуществляется с учетом динамики всей банковской системы в целом, что позволяет учесть общее влияние внешних факторов на банковскую систему.
Предлагаемая методика оценки и прогнозирования состояния банковской системы включает в себя: выбор критериев лидерства; выделение групп банков по доле на рынке по каждому критерию и темпам изменения этой доли; позиционирование и построение карт преимуществ по выбранным критериям лидерства; определение вероятности перехода банков из одной группы в другую; позиционирование и построение карт преимуществ по выбранным критериям лидерства на перспективу с учетом вероятности перехода банков в другие группы; определение перспективной структуры банковской системы по группам в соответствии с выбранными критериями; разработку рекомендаций для отдельных банков и банковской системы в целом.
Для определения перспектив развития банковской системы в работе выполнено позиционирование по основным видам деятельности 88 банков, лидирующих по капитализации и входящих в первую сотню банков. Позиционирование выполнено в виде матрицы, в которой по столбцам размещаются банки, в зависимости от занимаемой ими доли по исследуемому показателю среди банков-лидеров в России, а по строкам – по темпам прироста доли банка в общем показателе по России.
Результаты позиционирования банков по объемам предоставленных коммерческих кредитов представлены в табл. 3, аналогично выполнено позиционирование по привлеченным средствам клиентов, по размерам депозитов физических лиц, по активам. Как видно из представленных данных, преобладают банки-аутсайдеры, а колонка лидеров представлена только Сбербанком России, позиции которого ухудшаются. Сильную позицию занимают по всем трем параметрам Альфа-банк, Внешторгбанк, Банк Москвы, Газпромбанк, Росбанк. На основе выполненного позиционирования можно выявить вероятности переходов банков из одной группы в другую с учетом теории равновесия системы.
Определена возможность снижения банковского неравенства в России в долгосрочной перспективе с учетом текущих тенденций развития банков. Это позволяет в определенной степени оценить итоги проводимой в настоящее время банковской реформы, а также возможности саморазвития банковской системы.
Таблица 3.10. Позиционирование по коммерческим кредитам
Классификация по темпу роста рыночной доли на рынке коммерческих кредитов Классификация по рыночной доле предприятия на рынке коммерческих кредитов
1. Аутсайдер 2. Слабая позиция 3. Сильная позиция 4. Лидер
1. Быстрое ухудшение позиции АБН АМРО БАНК А.О.; БАНК КРЕДИТ СВИСС ФЕРСТ БОСТОН АО; БАНК СОСЬЕТЕ ЖЕНЕРАЛЬ ВОСТОК; ГАЗБАНК; ДОЙЧЕ БАНК; ЕВРОТРАСТ; ИНКАСБАНК; КОНВЕРСБАНК; КРЕДИ ЛИОНЭ РУСБАНК; МЕТАЛЛИНВЕСТБАНК; МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИЙ КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК; МИБ; НИЖЕГОРОДПРОМСТРОЙБАНК; ОМСКИЙ ПРОМСТРОЙБАНК; ПРОБИЗНЕСБАНК; СОВФИНТРЕЙД; СОЛИДАРНОСТЬ; УРАЛПРОМСТРОЙБАНК; ЭЙЧ-ЭС-БИ-СИ БАНК (РР); ВОЗРОЖДЕНИЕ; ГЛОБЭКС; ГУТА-БАНК; ЕВРОФИНАНС; ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ); МЕНАТЕП САНКТ-ПЕТЕРБУРГ МОСКОВСКИЙ ИНДУСТРИАЛЬНЫЙ БАНК; НАЦИОНАЛЬНЫЙ РЕЗЕРВНЫЙ БАНК; СОБИНБАНК ГАЗПРОМБАНК;
МЕЖДУНАРОДНЫЙ МОСКОВСКИЙ БАНК;
МЕЖДУНАРОДНЫЙ ПРОМЫШЛЕННЫЙ БАНК;
СИТИБАНК Т/О
2. Ухудшение позиции АБСОЛЮТ БАНК; БАНК "САНКТ-ПЕТЕРБУР; ДАЛЬКОМБАНК; ЗАПСИБКОМБАНК; ИНТЕРПРОМБАНК; КЕДР; КРЕДИТ УРАЛ БАНК; МЕЖТОПЭНЕРГОБАНК; ПЕРВОЕ ОБЩЕСТВО ВЗАИМНОГО КРЕДИТА; СЕВЕРНАЯ КАЗНА; СЕВЕРО-ВОСТОЧНЫЙ АЛЬЯНС; СИБАКАДЕМБАНК; УРАЛВЕШТОРГБАНК; УРАЛТРАНСБАНК; УРАЛЬСКИЙ БАНК РЕКОНСТРУКЦИИ И РАЗВИТИЯ; ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК; ЭКСПОБАНК; ЮГБАНК; АВАНГАРД
АК БАРС
БАНК ЗЕНИТ
БИН
НОМОС-БАНК
ПРОМСВЯЗЬБАНК
ПРОМТОРГБАНК АЛЬФА-БАНК; БАНК МОСКВЫ; ВНЕШТОРГБАНК; ПРОМЫШЛЕННО – СТРОИТЕЛЬНЫЙ БАНК; РАЙФФАЙЗЕНБАНК АВСТРИЯ; РОСБАНК СБЕРБАНК РОССИИ
3.Улучшение позиции ДЕРЖАВА; МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНК САНКТ - ПЕТЕРБУРГА; МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК; РОССИЙСКИЙ КАПИТАЛ; СОЛИДАРНОСТЬ; СУРГУТНЕФТЕГАЗБАНК; ТРАНСКАПИТАЛБАНК; ХАНТЫ-МАНСИЙСКИЙ БАНК ИМПЭКСБАНК; ПЕТРОКОММЕРЦ МДМ-БАНК
4. Быстрое улучшение позиции ВИЗАВИ; ДЕВОН-КРЕДИТ;
ЧЕЛИНДБАНК;
МАСТЕР-БАНК КОММЕРЦБАНК (ЕВРАЗИЯ); МОСКОВСКИЙ БАНК РЕКОНСТРУКЦИИ И РАЗВИТИЯ; УРАЛСИБ; ТРАНСКРЕДИТБАНК
В долгосрочном периоде выявлена тенденция усиления позиций банков в области коммерческого кредитования, так как переход из 2 группы в 3 группу количественно превышает переход в 1 (табл. 3.11).
Таблица 3.11. Результирующая матрица перспективного перехода банков из одной группы в другую по доле коммерческого кредита
Классификация по темпу роста рыночной доли коммерческого кредита Классификация по рыночной доле банка на рынке коммерческих кредитов
Аутсайдер Слабая
позиция Сильная позиция Лидер
1.Быстрое ухудшение позиции 20 6 7 0
2. Ухудшение позиции 21 4 10 1
3.Улучшение позиции 10 1 1 0
4.Быстрое улучшение позиции 5 2 0 0
Итого 56 13 18 1
В долгосрочном периоде по средствам клиентов банков не изменится число аутсайдеров, возрастет на 9 банков группа банков со слабой позицией, банков с сильной позицией не будет вообще, число лидеров увеличится на 1 банк. Данный прогноз свидетельствует об увеличении поляризации между лидерами и аутсайдерами и слабыми банками, так как в 3 группе банков нет.
По депозитам физических лиц: число аутсайдеров с быстрым ухудшением позиций сократится на один банк, который перейдет во 2 группу с ухудшением позиций; в число лидеров также добавится один банк. В целом в перспективе изменения по данному направлению незначительны.
Таблица 3.12. Перспективная структура банковской системы по основным группам, %
Аутсайдер Слабая позиция Сильная позиция Лидер
Удельный вес групп по коммерческим кредитам 63,64 14,77 20,45 1,14
Удельный вес групп по средствам клиентов 59,09 38,64 0,00 2,27
Удельный вес групп по депозитам физических лиц 55,06 37,08 5,62 2,25
Таким образом, число аутсайдеров составляет от 55,06% до 63,64%, слабых банков – от 14,77% до 38,64%, лидеров – от 1,14% до 2,27% общего числа банков, что свидетельствует о слабости банковской системы в целом.
В долгосрочной перспективе с высокой степенью вероятности следует ожидать:
сокращения числа аутсайдеров и увеличения числа банков со слабой позицией. При этом аутсайдеры не смогут достичь уровня развития лидеров, поскольку темпы прироста доли последних значительно опережают темпы прироста доли слаборазвитых банков;
увеличения разрыва между банками, входящими в группу аутсайдеров по отдельным показателям;
полученные результаты будут иметь место только при сохранении наметившихся тенденций развития банковской системы.
В России в рассматриваемый период (2001-2007 гг.), параллельно с процессом научного поиска и разработки концепции функционирования и развития отечественной банковской системы наблюдается процесс построения новой банковской системы. Развитие элементов новой банковской системы происходит одновременно с деятельностью существующей. К элементам «новой» банковской системы можно отнести:
• крупные государственные и отраслевые, тяготеющие к универсальности, банки;
• дочерние банки и филиалы иностранных банков;
• региональные банки (многие из которых имеют в капитале долю, принадлежащую ЕБРР и другим международным институтам, и, таким образом, имеющие допуск к иностранным ресурсам и технологиям), призванные временно закрывать нишу обеспечения местных рынков банковскими услугами.
Эти три группы банков играют все большую роль на рынке банковских услуг. Так, население и организации предпочитают хранить свободные средства в государственных или иностранных банках; кредиты выгоднее получать в этих же банках; подавляющее большинство компаний, представляющих крупный бизнес, как правило, поддерживают кредитные отношения с иностранными финансовыми институтами и крупнейшими российскими банками; рынок потребительского кредитования физических лиц, осуществляемого в рамках различных программ, также сформирован ограниченным кругом тех же крупных иностранных или отечественных банков.
Преимущества банковских групп состоят в следующем:
• создание банковских групп позволяет осуществить предоставление долгосрочного кредита на инвестиционные цели и распределить риск между его участниками;
• банки - участники группы в меньшей степени зависят от региональной конъюнктуры и изменения положения на рынке банковских услуг;
• для того, чтобы приобрести полный контроль над тем или иным банком, инвестиций требуется меньше, чем в случае с поглощением. Так как приобретается часть акций поглощаемого банка, цена за одну такую акцию будет меньше, чем аналогичный показатель при покупке всех акций. Это обусловлено и тем, что акции могут скупаться постепенно на заранее определенных условиях;
• достигается определенный эффект операционной экономии.
Делая свой банковский сектор активным субъектом глобализации, Россия не может проигнорировать такой основополагающий элемент регулирования банковского бизнеса, как «Базель-2».
Как и в случае с ВТО и действующим валютным законодательством, главным критерием оценки «Базеля-2» является его влияние на конкурентоспособность отечественного банковского сектора. «Базель-2» существенно расширяет перечень рисков, которые анализируются для расчета достаточности капитала, что требует ускорения капитализации банковской системы России.
По мнению экспертов, в развитых странах затраты на внедрение «Базеля-2» и на его дальнейшее соблюдение и применение могут составить от 0,1% до 1% от размера активов кредитных организаций. Введение операционного риска в формулу расчета капитала может сказаться на эффективности устоявшихся направлений банковского бизнеса, поскольку учет β-факторов, описывающих значение риска по восьми основным видам банковской деятельности: от корпоративного финансирования до брокерских услуг, приведут к перераспределению денежных потоков в экономике. Кроме того, с одной стороны увеличивается возможность расширения клиентской базы российских банков за счет массовых российских компаний, для которых усложнится внешнее финансирование. С другой стороны невозможность для российских банков снижать оценку кредитного риска с учетом рейтингов высококлассных заемщиков еще более снизит их конкурентоспособность по сравнению с иностранными банками.
Разработанная в работе стратегия повышения конкурентоспособности банковской системы России состоит из четырех основных блоков: увеличение капитализации банков и повышение рентабельности банковской деятельности; расширение объема долгосрочных ресурсов; усиление юридической защиты прав кредиторов; укрепление стабильности банковской системы, расширение рефинансирования, снижение затрат банков и себестоимости банковских услуг.
Наиболее важной из них является задача увеличения капитализации банковского сектора и решение проблемы недостаточности капитала. Объективными причинами ограниченности капитальной базы банков являются относительно невысокая рентабельность банковского сектора по сравнению с другими отраслями и общая недокапитализация отечественной экономики. Решение данной проблемы может быть осуществлено как за счет специальных законодательных инициатив, к которым можно отнести формирование льготного режима налогообложения прибыли финансовых институтов, направляемой на увеличение капитала, так и за счет традиционных инструментов. Привлечение сторонних портфельных и стратегических инвесторов относится к числу наиболее широко распространенных в мировой практике способов привлечение дополнительного капитала. Инфраструктура отечественного рынка ценных бумаг позволяет использовать для улучшения сложившегося положения один из традиционных инструментов, а именно, организация публичного размещения акций банка. Упрощение процедуры выхода банков на финансовый рынок с целью организации IPO позволит не только увеличить уровень капитализации банковской системы, но и постепенно расширит круг инвесторов. Таким образом, решение задачи увеличения капитальной базы банков может быть достигнуто за счет повышения транспарентности бизнеса самих финансовых институтов и последовательных действий регуляторов.
Российские банки, впервые выходящие на международные финансовые рынки, сталкиваются с целой системой базовых требований и стандартов, существенно отличающихся от предъявляемых к ним на отечественном рынке. Это касается, в первую очередь, наличия стратегии развития, адекватной стадии роста и состоянию конъюнктуры местного рынка, достаточного для дальнейшего роста капитала, существования эффективного риск-менеджмента, качественных процедур, принципов корпоративного управления и алгоритмов работы.
К числу системных задач, стоящих перед отечественными банками, относится также формирование инфраструктурных решений по созданию эффективного механизма финансирования инвестиционных проектов в области малого, среднего и крупного бизнеса, организация процессов стимулирования экспорта. Решение данных задач может быть осуществлено, в частности, при помощи создания и усиления роли классических банков развития. Традиционно к числу наиболее значимых целей их деятельности относится аккумулирование средств из различных бюджетных и внебюджетных источников и организация финансирования перспективных отраслей и секторов экономики.
В настоящее время в России действует целый ряд финансовых институтов, к основным задачам деятельности которых относится финансирование инвестиционных проектов и поддержка перспективных отраслей экономики. В первую очередь к таким финансовым институтам относятся Россельхозбанк, Российский Банк Развития, АИЖК. Государственная поддержка банков развития позволит привлечь в данную сферу страховые компании и пенсионные фонды.
По мере развития экономики и изменения потребностей клиентов в число приоритетных входит задача по формированию долгосрочной ресурсной базы для банков. Развитие бизнеса в большинстве секторов экономики начинает требовать более длинных и дешевых средств. Банки в силу многих причин не в состоянии обеспечить все возрастающий спрос на ресурсы. Вследствие этого, общая неразвитость инфраструктуры финансового рынка начинает тормозить развитие экономики. Слабость капитальной и ресурсной базы банков и узость сегмента субъектов парабанковской системы оставляет для использования лишь два источника: государственные финансы и средства, привлекаемые на международных рынках. В этих условиях, банки, ориентирующиеся на соответствие международным стандартам и требованиям, предъявляемым к участникам глобальных финансовых рынков, получают конкурентные преимущества и доступ к новым группам клиентов.
Проблемы финансово-кредитной системы не ограничиваются микро- уровнем. К числу наиболее актуальных задач относится наличие существенного недостатка инвестиций, сопровождающегося увеличением профицита государственного бюджета. В этих условиях, развитие института финансового посредничества, реализующего брокерские функции по осуществлению кредитных операций и расширение круга консалтинговых компаний, может постепенно улучшить ситуацию.
Анализ объемов предложения банковских продуктов, особенно в регионах, показывает, что развитие финансового рынка во многом тормозится проблемой слабости и ограниченности банковской инфраструктуры. Во многих регионах количество филиалов и головных офисов банков очень мало. В этих условиях повышается актуальность задачи развития удобной и доступной банковской инфраструктуры. Стратегические потребности экономики во многом выражаются в необходимости получении качественных и доступных банковских продуктов. Постоянно обостряется проблема нехватки банковских «точек продаж». Так, в России по сравнению с США число банков меньше в 8 раз, а количество филиалов почти в 25 раз. Соотношение количества банков на 100 тыс. чел. населения в России в 1,5 раза меньше, чем в странах ЕС, в России на 100 тыс. жителей приходится 2 филиала банков, в то же время в ЕС данный уровень достигает 46.
Формирование предложения банковских услуг возможно, в том числе, и за счет развития института финансового посредничества. Одной из перспективных форм развития института финансового посредничества является усиление позиций кредитных кооперативов. Данный вид парабанковских учреждений может способствовать решению проблемы кредитования конечных сельхоз производителей, являющихся типичными представителями малого бизнеса и работающих в секторе экономики, подверженном высокому риску.
Кредитные кооперативы являются достаточно распространенным видом института, выполняющего функции финансового посредника. Основной задачей их деятельности является формирование удобной и понятной потребителю, в первую очередь мелкому сельхозпроизводителю, системы доступа к кредитным ресурсам. В России функционирует всего около 600 кредитных кооперативов и они сосредоточены в основном на юге страны. Стимулирование создания и упрощение процедуры регистрации обществ взаимного кредитования и касс взаимопомощи будет стимулировать процесс формирования цивилизованного рынка финансирования мелких сельхозпроизводителей.
Конкурентоспособность во многом определяется возможностью не только следовать за рынком, но и во многом предсказывать направления его развития. Одними из потенциально важных направлений в настоящее время являются private banking (банковское обслуживание состоятельных частных клиентов) и asset management (управление активами). По мере стабильного развития экономики в обществе сокращается страх перед финансовыми вложениями и на первый план выходит потребность в извлечении повышенного дохода. К вложениям в более рискованные финансовые инструменты, как показывает практика, готова незначительная часть клиентуры.
Конкурентоспособность банковской системы заключается не только в возможности удовлетворения постоянно возрастающих потребностей экономики, но и в стимулировании спроса на высокотехнологичные услуги, предлагаемые банками, такие как организация синдицированного финансирования. В отечественной финансовой практике синдицированное финансирование при всех его осязаемых преимуществах, связанных с минимизацией рисков участников синдиката, не имеет в настоящее время широкого распространения из-за опасений участников рынка, что вовлечение большого числа операторов рынка для финансирования их крупных клиентов приведет к установлению сепаратных отношений между заемщиком и участниками синдиката. Вместе с тем, по мере развития информационной среды и унификации стандартов деятельности рынок кредитных ресурсов становится более открытым, в связи с чем финансовые институты вынуждены начинать активное формирование кредитных пулов. Пионерами в этой деятельности являются представители крупнейших отечественных финансовых институтов, таких как Внешторгбанк и Международный Московский Банк. Постепенно накапливает опыт и ряд небольших по размеру банков.
Наилучшие перспективы бизнеса существуют у небольших региональных финансовых институтов. Они обладают, как правило, достаточно сильными позициями на региональном рынке и имеют устойчивую поддержку со стороны местных администраций и бизнес-элит. Это отражается в более устойчивых финансовых показателях. Одной из перспективных форм повышения конкурентоспособности банков является сочетание инвестиционных продуктов с другими банковскими программами. Развитие инвестиционной составляющей может предоставить возможность извлечения дополнительного дохода от традиционных банковских продуктов. Так, одной из наиболее перспективных форм инвестиционного финансирования, которая уже используется ведущими отечественными банками, является «мезонин финанс» - сочетание кредитов, выдаваемых компаниям-клиентам банка с приобретением долей в данных бизнесах и предоставлением возможности обратного опционного выкупа, что позволяет не только улучшить контроль деятельности заемщика, но и повысить общую доходность вложений.
Дочерние банки иностранных финансовых институтов в целом обладают рядом преимуществ по сравнению с российскими банками на целом ряде сегментов рынка (крупный и малый бизнес, потребительское кредитование) не только из-за более привлекательной стоимости финансовых ресурсов, находящихся в их распоряжении, но и наличия отработанных технологий по работе с данными группами клиентов. Вместе с тем, сложная структура управления и наличие длительной процедуры согласования с головными иностранными банками приводит к затруднениям в процессе принятия решений и временным потерям, что позволяет российским банкам в целом быть конкурентоспособными по этим параметрам.
Многие участники российской банковской системы в настоящее время достаточно активно развивают потребительское кредитование. Развитие рынка потребительского кредитования выражается не только в увеличении объемов и росте количества операторов, но и в расширении продуктового ряда и изменении функционала. Нецелевое кредитование предоставляет более широкие возможности по обслуживанию клиентов, по удовлетворению их потребностей в кредитных ресурсах. Банки получают в этом случае не только более полный доступ к клиенту, но и существенно расширяют реализуемый продуктовый ряд. Данный вид кредитования обладает сопоставимым с финансированием целевых покупок уровнем риска, но позволяет строить более устойчивые и длительные отношения с клиентами, что весьма интересно для банков в условиях активизации борьбы за клиента.
Перед органами надзора в настоящее время стоит непростая задача – соблюдение баланса между регулированием доступа зарубежных финансовых институтов на отечественный рынок, являющимся фактором стимулирования конкуренции и защитой суверенной банковской системы. В этих условиях, приобретает важное значение деятельность Центрального банка РФ по повышению общего уровня конкурентоспособности и устойчивости банковской системы.
Сочетание передовых банковских технологий со знанием специфики местных рынков и клиентуры, высокая скорость принятия решений, усиление «нишевой» специализации и капитализация бизнеса в сочетании с применением передовых технологий риск-менеджмента позволит отечественной банковской системе соответствовать требованиям времени и максимально полно удовлетворять потребности экономики.
Одним из важнейших составляющих успеха бизнеса банка в современной экономике является комплексное развитие системы финансового менеджмента и, в частности, совершенствование модулей, связанных с управлением риском. Возможность для банка применять более продвинутые подходы к оценке кредитного риска становится существенным фактором обеспечения его конкурентоспособности.
Отечественная и зарубежная прикладная экономическая наука предлагает банковским специалистам целый набор управленческих технологий, дающих возможность осуществлять построение системы риск-менеджмента, обеспечивающей оценку уровня риска как в оперативно-тактическом плане, так и в стратегической перспективе, а также управление уровнем риска.
В работе предложена следующая система оценки риска банка: оценка совокупного риска (анализ технологического и операционного риска; анализ рыночного, ценового, процентного и кредитного рисков, риска ликвидности; анализ риска совершения стратегических ошибок); оценка кредитного риска; оценка ценового, фондового и валютного риска; оценка процентного риска; оценка риска потери ликвидности; оценка риска неоптимального управления портфелем ценных бумаг.
Взвешивание отдельных рисков с учетом оценки возможности одновременного наступления различных событий позволяет пересчитать совокупный риск и сократить размер создаваемых резервов.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
